这实属不易国内合成生物产业仍处于早期，从研发流程到规模生产，尚没有成型的方法论。为了将技术转化为合格的产品，实验室出身的蓝晶不得不选择自建工厂、走向下游，只有这样才可能把控标准、闭环生产。

  2016年，参加IGEM比赛（国际基因工程机器大赛）期间，还在清华读博的李腾前往MIT（麻省理工学院），在那里，他看见了自动化实验室中的机械臂，回想起自己平日在生物实验室里接受的传统训练，如果不做些什么，「我们这一代终将是被牺牲的一代」。这种想法促使李腾走向合成生物学的创业，立志将技术转化为成熟的商品乃至产业。也就在这时，他遇到了同样胸怀远志的张浩千。

  这是中国目前少有的技术推动产业、甚至从头建设产业的创业样本。我们祝愿他们。以下为经编辑的对话实录。

  极客公园：蓝晶在2020年选择自身建厂，这和早期定位做技术平台已发生了偏离，为何会走到建厂这一步？

  李腾：我们一上来，真是想做一个合成生物学平台企业（卖技术），跟国内大客户也都谈过，但很快发现，在国内卖技术是不可行的。生物技术行业整体发展时间相对来说比较短，没形成成熟的技术交易机制，这时候提供技术服务，时机不对。

  但是提供产品是可行的，这就要求我们的角色要能嵌入到既有的产业链条中。要想把控工厂的每一个生产环节，只能自己做。

  极客公园：建厂意味着业务复杂度难很多，这样一个高风险的决定，大家怎么商量的？

  张浩千：当时除了公司里面做过产业落地的人，我们的股东，老师同学朋友们，大家都反对。因为风险太大了。

  作为创业者，你应该想的是如果我要实现这个目标，得怎么做，而不是眼下能做什么、擅长做什么。建厂这件事，真正去做过落地的人都会达成一致（要自己建）。

  李腾：我们过去确实不太想做（建厂）这个事，感觉自己不太行。后来认知升级，意识到做产业化就是要自己（建厂和生产），认知和信心要树立起来。做决定之前，是比较犹豫的，决定之后就很笃定了。

  极客公园：在决定建厂之前，蓝晶经历了一次巨大的危机，听说2018年的时候，公司差点死掉了。

  张浩千：对，那是在我们第一次尝试大规模投产的时候，工厂打来电话：生产的全部过程中产生了上万立方米的污水我们当时傻了。在实验室研发阶段，污水处理量很小，处理起来很容易，也花不了多少钱，但是上了工业规模，这么大的处理量，就是极大的挑战了。

  李腾：交学费。交钱不致命，致命的是你不能再这样生产了。当时的后处理方案可选择的不多，而且成本特别高，都不可行。

  考验生物材料好坏的并不是科学上的一堆指标，而往往是一些最简单而朴素的东西。比如作为生物发酵合成的材料，PHA 中就一定含有细胞碎片，一旦进行热加工，这些细胞碎片就会发黄、产生气味这是客户绝不能接受的。而要把细胞碎片处理掉，那成本就一定是失控的，至少在当时短期内无解。

  李腾：在创业刚开始的时候，我们对于往下做商业化推演是毫无概念和经验的。对于从研发到产品到商业化落地有了更系统的认知，这是我们学到的商业第一课。

  张浩千：工厂停产，我觉得只是遇上问题中的很小的一部分。2018 年那一段时间，长期资金市场比较低迷，年中我们本来谈好了一个投资方，到 10 月份就说不投了，跳票了。

  李腾：我和浩千念书时就认识，我们都觉得，创业可能是目前给年轻科学家的更大的舞台。2017的时候他跟我讲，他还是决定走学术路线当时深圳先进院合成生物所向他抛出了橄榄枝。虽然我不认为这个（决定）对，但我当时还是祝福他。

  张浩千：的确，直到2018年10月之前，我都觉得我们这个团队不靠谱。真正决定干下去，就是在公司快要关门的时候。这是我的斗争哲学之一。有时候让矛盾充分暴露一下，不是坏事。在大的危机面前，大家终于达成共识了，我觉得这是一个很好的时机，去一起做正确的事情。

  张浩千：（让人喜欢和理解）这是一件很奢侈的事情。（虽然）说得很轻松，回去哭了一晚上。我第一次知道哭一晚上是什么状态，从晚上8、9点哭到早上7点，发现要去上班了。裁员一半，我们因此损失了1/3的创始团队。

  张浩千：2018年十月底的一天，我们俩沿着深圳湾沿线大概走了四五个小时，讨论接下来怎么办。

  我们当时就聊清楚了两件事，第一，认清事实，咱们现在状态就是很糟；第二，咱们要辩证地看，今天确实很糟糕，但是毕竟手头还有 240 多万比起在当时学生创业第一天，简直要好太多了。所以我们就把今天当做创业第0天，咱们就思考明天创业第一天应该做什么事。

  李腾：我看到过一句话对我触动很深，「如果你不在乎功劳落到谁头上，你能做成的事将会非常惊人」。意思是，如果一个人可以把自己的姿态放低，他能成就的事会很大。我希望引入比较牛的人，把他们放到合适的位置上去，这是我擅长的事情。浩千我发现他很适合站在前台。

  张浩千：对，之前我是CTO，他是CEO。换了之后我是 CEO ，他当总裁，大体上他来负责具体业务，公司的组织管理。我就负责融资和对外，实际上在初创团队里，我俩职责的边界经常会依据公司状况调整。这种方式就让我们俩寻找自我的定位、并发挥自己所长。

  李腾：这中间坑挺多的。最大的坑在做事的逻辑上。工程团队组成上的复杂性远超我们最初的判断。它实际是由 20 多个不一样的种类工程师的组合形成的。

  李腾：追回来了，做得很好。“老师傅”们在自己的环节里非常专业。我们做的事情，是帮大家把整个创新的流程梳理清楚，让各位明白我们到底缺什么。这就等于象棋下了几十年，才发现里面只有马、炮，没有车，你要告诉他们其实应该是有车。从第一性原理出发，经验肯定是宝贵的，但是不要完全受限于既往经验。

  张浩千：技术落地不是一个封闭的游戏，一款新材料最终的好坏，是客户说了算的。当我们拿着自己产出的材料去客户那里测试的时候，客户的设备、工人已经存在很久了，要想让客户做出改变是很难的，所以不能光给客户材料，还要提供完整的解决方案。

  张浩千：这也是怎么回事我们一期的工厂没有做全自动的。从系统工程角度来说，做全自动就从另一方面代表着固定了，想去做技术改造就非常难了。所以要有一定的柔性。

  李腾：如果你要想做从 1 到 99，你得学会两拨人的话语体系。（研发和生产）这两拨人是很难一块交流的，搞不好就会打起来。做好中间的“翻译”角色，是生物技术领域很稀缺的能力。“翻译“角色是什么？其实是technology transfer，技术转化；所以做研发的人做technology transfer更有优势，因为有了研发侧的话语体系，再去补生产的知识，其实是（相对来说）更容易的。

  张浩千：从 0 到 1 是十分艰难的，不光是烧钱厉害，关键是非常违反经典的管理观念，因为研发非常依赖个人主观能动性、个人创造力，但研发人员又必须要高度组织起来，从而能够形成一个有深度有穿透力的体系。认识到这个矛盾，是蓝晶6年来最大收获之一。

  李腾：我们对低碳的定义，是最严格的 life cycle assessment （全生命周期）。

  从种这块地把原材料产出来，再到运输、生产环节，经过加工、物流、零售，到消费者手里、最后被环境处理掉，整一个完整的过程的碳排放都一定要考虑在内。

  张浩千：我们大家都希望在未来 5 年能做到10 万吨，这个10万吨不但要保证量，更要保证质，做出性能出色、价格合理的产品。

  在这时间窗口里，客户、供应商、合作伙伴对我们会比较支持。过了时间窗口，我们的容错率就没那么高。

  张浩千：时代需要这样的产品。直接原因是 B 端品牌客户有 ESG 的需求。在 ESG 这件事情上全球已形成共识，而且形成了一个稳定的绿色价值链。

  过去三五年，国内可降解材料市场暴涨了不止一个数量级。我们观察到，由于供给端跟不上，很多市场和应用还没法落地。这就是我们的机会。

  李腾：第一步先解决品质问题，一定要提供实现用户需求的东西。绝大部分合成生物学领域的失败案例，都把原因归结为成本问题，我觉得这是一种错误的理解。实际上就是没法提供合格产品。

  张浩千：合成生物学产品的成本结构决定了降成本大头要靠研发和管理。所以我们在做两件事情，一是工厂落地，精益生产；二是认真研发，不整花活，提高原料利用效率。对于复杂的工程系统，每次的创新别超过系统的 20% ，然后不停地迭代。

  李腾：持续减少相关成本，就会有更多的客户过来；因为有更多的客户过来，就会扩充应用场景，总盘子就会增长；接下来就可以去扩生产规模，成本进一步下降。这就完成了一个闭环，也是我们所谓的业务增长飞轮。

  极客公园：2021年春季 Zymergen 放大生产失败，是不是某一种意义上加剧了整个行业对量产环节的担忧？

  李腾：量产是很重要，很大程度上取决于人的经验你该不会是能更早地预知到风险，以及你该不会是意识到这些风险，（这）是一个极应该尽早被应对的事。

  极客公园：可降解材料里，PHA不是唯一的选择，还有PLA。时代机遇不仅属于你们，也属于竞争对手。

  我不认为PHA和PLA是竞争替代关系。就像在智能手机时代，其实 Apple 的竞争对手并不是 Google 。Apple创造了一个全新的需求。

  我们做了一个简单的估算，在未来15年，消费品的品牌方针对双碳或是环境保护所做的commitment（承诺），根据他们的采购情况（推算），1.5万亿的市场是可期待的。

  极客公园：目前客观地去评估PHA和PLA的优劣势分别是怎样的？张浩千：作为两种不一样的材料，PHA和PLA有很多的维度可以去对比。但目前我们正真看到，PHA和PLA两种材料更多的是相得益彰，最近我们就跟一家世界最大的PLA供应商TotalEnergies Corbion做了战略合作，推进PLA和PHA共混材料在中国市场的落地。

  李腾：以前大家可能一致认为对于一个 B 端的公司，品牌没有那么重要。但现在我们得知不是这样的，因为是新的东西，我们就发现品牌的价值逐渐重要，是在你自己和你的客户、用户之间构建了共同的愿景。

  极客公园：我们留意到你们申请了多项专利，但是这些专利中，并非所有技术路线都是你们当下正在采用的。这些不用的技术专利还有什么价值？还是仅仅是为了防御竞争对手？

  浩千：作为一家生物技术初创企业，知识产权肯定是公司最重要的资产之一。虽然有些专利并不是我们当下认为的最优解，但这些专利的确是我们曾经砸锅卖铁、抵押房子、借钱发工资做出来的。更何况，合成生物学的产业落地是一个系统工程，在没有走到终局之前，我们也不知道当下的选择是否是唯一正确的答案，那么多一种选择就多一分机会。

  极客公园：《烧掉舰船》一书描述了专利最初作为保护创新的手段，是如何最终在商战中沦为阻碍创新的工具。蓝晶从成立之初就很看重专利，每年在专利方面的投入是惊人的。你们会如何约束自己，不利用专利布局去做伤害创新的事情？

  李腾：你会注意到一点，「专利流氓」这样的公司，都不会去做产业。其实真正在做产业的公司，大家是有共识的，这些专利本身保护我自己OK，合理竞争也OK，但用它作为一个专门的商业模式（攻击对手），这个事是为人所不齿的。也是在商业伦理道德上很难被人接受的。我们也不可能去干那样的生意。

  极客公园：蓝晶去年开放了合成生物学创新链条上的全部知识产权，欢迎各位合作，背后是怎样的考虑？

  张浩千：我们从行业中学习到了那么多，总要贡献出点什么吧。比如我们把研发自动化设备的某个知识产权授权给一家公司做一项产品研究开发。那么对我们来说，学到了行业知识，比我们手握知识产权更重要。研发平台自动化确实有比较强的复用性。藏在自己手里面，不如让大家都去试一试，是共赢。

  极客公园：你们的声明中写，「我们愿意与所有志同道合的伙伴展开灵活的知识产权合作」，「志同道合」怎么理解？

  李腾：我们觉得，国内在知识产权这件事情上，还需要更看重。生物制造领域的菌种专利保护在操作层面很难。原因是菌种很容易被偷。但不解决这一个问题，这个行业很难发展。解决之后，你们可以做技术交易，整个行业就会变活，商业模式上就可以有创新。对照农业，卖种子的公司跟种植的农户之间，就是一个上下游的（合作）关系。

  李腾：合成生物学建构基础的标准嵌在菌株里边，在物理层面，很难自由转移。开源都开不了，不可能把菌株寄到全世界各地去，这个行业本身的技术特征导致了底层标准不同。所以我们就建立了一些有关标准，希望我们大家能合作，一起在这套数据标准上把生态做大。

  李腾：任重道远，毕竟我们只是一家初创公司。从利己的角度，我们不做，发展也会受限制，标准统一我们才好复用。从利他的角度，就是要让这个行业变得更好。

  极客公园：如今蓝晶讲述了一个很宏大的蓝图，会不会有 over promise （过度承诺）的成分？

  李腾：我不这么认为。我认为我们在做的，是「构建共同的愿景」。接下来我们要做的，就是去实现这个愿景，成为一个行业引领性的公司。

  一些对未来的判断，我们坚信它是真的，比如说这样一个世界在往可持续的方向转变。我们要建立一个品牌调性，就是要用科学去实现可持续发展。

  极客公园：根据上一代化工巨头杜邦的经验，一个新材料需要20年的投入。蓝晶花了6年时间去探索第一款产品PHA，就慢慢的开始布局其它管线，是不是有点激进？

  李腾：我也部分认同，这其实就是个相对来说还是比较激进的方式。但研发的规模效应，使得我们能做这件事情，背后是平台能力。

  李腾：总说生物制造领域「选品有难度」，有一层「难」是一般商业没有的，是「技术不确定性」。人类对于生命科学的系统认知还很浅，好多时候你认为是这么回事，做了（发现）根本不是那么回事。

  李腾：选品是一件挺复杂的事。 timing 很重要，但也只是排第六第七，还有很多更重要的要素。

  张浩千：合成生物学研发做得好，大概只解决了整个创新链条中 30% 左右的问题，剩下70% 涉及工程、生产、市场营销等。每一个分子，每一种材料，都对应着一个特定行业，这个行业可能已存在了很多年。

  一定要对后面 70% 有足够的了解，才可以找到一个好的契机，让你前面 30% 的创新撬动更大的商业杠杆。这就是它有意思的地方。

  李腾：我并不是传统意义上的清华好学生。贝索斯曾经说过，他当年希望成为一个理论物理学家，踌躇满志，到学校却发现了自己全方位被智商碾压。

  合成生物学在当时是我能想到的最好的机会了。它是个工程学，是工科，成就不是你发现了什么规律，而是你要怎么创造性地应用学到的知识解决实际问题。这个方向让我有机会去做一些创造性的东西。

  我觉得自己不存在别的选择，所以我收获了内心的宁静。有一句话叫 We have nothing to lose（没什么可失去的）。

  李腾：我们该被定义为「有科学家精神的创业者」，主语还是创业，同时相信科技的力量。

  极客公园：很长一段时间里，你曾经是蓝晶那个站在台前的人，现在你把这一个角色交棒给浩千，是怎样的感受？

  李腾：可能和清华培养出的谦逊有关，我挺享受看着别人站在台前，习惯了与那些优秀的人合伙。我觉得浩千是个很闪光的人，从当时在学校做IGEM就能显现，他是很有领袖气质的一个人。

  极客公园：巴菲特和芒格的想法也并不总是一致。李腾：我和浩千价值判断非常接近以至于在重大事项上没什么分歧。在平常小事上，让矛盾充分暴露一下也不是坏事，关键还是要建立基于契约的决策文化。

  合伙人之间能够基于契约做管理、做决策，是非常难得且健康的企业文化。但中国企业的合伙人很少能做到，大多数时候都必须有一个绝对意义上的“领导”，由他/她说了算。我们觉得如果蓝晶想要有大的发展，特别是想要走到全世界去的话，就必须摆脱这种惯性。

  极客公园：曾经你提到自己和前辈企业家比，还差很多。会和哪些前辈企业家比，还差在哪里？

  张浩千：有太多的企业家是可以让我们学习的榜样，凯赛生物的刘修才博士绝对是其中一个。蓝晶作为一支初创团队在国内怎么活下去，在国际上怎么走出去，从思想准备，经验积累，组织管理上，都还有很大的学习的提升空间。

  李腾：张师兄（浩千）目标感很强。为了目标，能承受长时间、高强度的压力，这是一个创业者必备的素质。

  张浩千：腾哥他非常坦诚，坦诚地去面对自己的长项和短项，也坦诚地指出我的长项和短项。 或者换一种说法，很多人有很强的 ego，他真是一点 ego 都没有。

  李腾：我一直觉得人生很幸运。跟张师兄（浩千）认识，还一起创业小十年，是挺神奇的一段经历。

  张浩千：传统上中国企业家是很难平等合伙的，我们都听说过很多国内企业合伙人内斗和争抢的故事；但跟腾哥合伙创业的经历，让我相信巴菲特和芒格、拉里佩奇和谢尔盖布林的传奇故事，在中国企业也可以生根发芽。